شوراها در سازمان حلقوی برای تصمیم‌سازی‌اند؛ نه تصمیم‌گیری.

[منبع ۱؛ صفحه ۲۳۲] - [راسل ایکاف]:

سیاست یا قانون، یک رشته‌ی مقررات یا قاعده تلقی می‌شود و نه یک تصمیم. بعنوان مثال، «به هیچ کس نمی‌توان دستمزدی بیش از رئیس وی پرداخت کرد»، یک قانون یا یک سیاست است؛ ولی تعیین دستمزد یک فرد، یک تصمیم است. یا در یک دانشگاه، «تمام کسانی که کرسی استادی دارند، باید دکترا داشته باشند»، یک سیاست است؛ اما انتصاب یک فرد به یک کرسی، یک تصمیم است. کنگره‌ی ایالت متحد امریکا در اساس، یک ارگان سیاستگذاری است و نه تصمیم‌گیری؛ شاخه‌ی اجرایی قرار است تصمیم‌گیری کند و نه سیاستگذاری. نکته در اینجا است که شوراها در یک سلسله‌مراتب دموکراتیک، رکن‌های تصمیم‌سازی‌اند و نه کمیته‌های اجرایی.

در سازمان حلقوی، هر مدیری از یک شورا برخوردار است.

[منبع ۱؛ صفحه ۲۳۲] - [راسل ایکاف]:

فرض اساسی‌ای که شالوده‌ی یک طرح سلسله‌مراتب دموکراتیک (یا سازمان حلقوی) را تشکیل می‌دهد، آن است که هر مدیری از یک شورا برخوردار باشد. شورایی که دست کم شامل این افراد باشد: ۱- مدیری که شورا به وی مربوط می‌شود ۲- مقام بالاتر و بلافصل این مدیر در صورتی که وجود داشته باشد و ۳- فرودستان بلافصل این مدیر. این شورا می‌توان از دیگر افراد داخل یا خارج از واحد سازمانی دعوت کند تا به شیوه‌ی تعیین شده از سوی آن، مشارکت داشته باشند. به هر حال تعداد کسانی دیگری که از هر یک از گروه‌های خاص ذی‌نفع برای مشارکت در شورا دعوت می‌شوند، نباید از شمار فرودستان در آن شورا بیشتر باشند.

در این ساختار، هر مدیری غیر از آنهایی که در بالاترین و پایین‌ترین رده قرار دارند، در ۳ سطح از شورا شرکت می‌کنند: یکی در سطح فرادستان‌شان، دیگری در سطح فرودست‌ها و دیگری در سطح خودشان. بنابراین آنها در تعامل با ۵ سطح از مدیریت قرار می‌گیرند. این میزان تعامل و دسترسی را نمی‌توان در ساختارهای متعارف دیگر مشاهده کرد.

برنامه‌ریزی تعاملی در عمل به طراحی سازمان حلقوی منتهی می‌شود.

[منبع ۱؛ صفحه ۲۳۰] - [راسل ایکاف]:

در جریان کاربرد برنامه‌ریزی تعاملی و طراحی آرمانی، انواع گوناگونی از مشکلات پیوسته رخ نموده‌اند که در مواجهه‌ی با آنها، بازطراحی سازمان به شکل سلسله‌مراتب دموکراتیک پیشنهاد شده است. در سیستم‌های دموکراتیک، کنترل وجود دارد؛ اما خطی نیست، بلکه حلقوی است. به همین دلیل، سلسله‌مراتب دموکراتیک را سازمان حلقوی نیز می‌خوانند. از جمله‌ی مهم‌ترین مشکلات بر سر راه برنامه‌ریزی تعاملی و طراحی آرمانی، می‌توان این ۳ مورد را نام برد:

۱- نخستین مشکل از این نیاز سیستمی سرچشمه می‌گیرد که مدیریت بجای فعالیت‌های بخش‌ها باید بر تعامل آنها تمرکز کند. ۲- مشکل همیشگی بعدی، بخاطر بالا رفتن سطح آموزش نیروی کار برمی‌خیزد؛ چرا که امروزه بیشتر کارکنان بخاطر سطح تحصیلات‌شان، کارهای محوله را بهتر از روئسای خود انجام می‌دهند و این بمعنای آن است که نظارت دیگر نمی‌تواند درخور مدیریت باشد. ۳- و مشکل سوم اینکه کارکنان در تمام سطوح یک سازمان و بویژه در سطوح نیمه‌ی پایین آن به نحو روزافزونی از ناسازگاری‌های زندگی در یک جامعه‌ای که متعهد به پیگیری دموکراسی است، پریشان هستند؛ ولی در سازمان‌هایی کار می‌کنند که در حد دیکتاتوری‌های فاشیستی خودکامه هستند.

مشکل، انباشتگی اطلاعات نامربوط است؛ نه کمبود اطلاعات مرتبط.

[منبع ۱؛ صفحه ۲۱۶] - [راسل ایکاف]:

مدیریت بیشتر از انباشتگی اطلاعات نامربوط در رنج است تا از کمبود اطلاعات مرتبط. بنابراین سیستم پشتیبانی از مدیریت باید به پالایش پیام‌های رسیده و تلخیص پیام‌های مرتبط آنها بمنظور حداقل کردن زمان مورد نیاز برای دریافت محتوای آنها بپردازد.

نابودی سازمان‌ها بخاطر انجام ندادن کارهایی است که باید انجام شود.

[منبع ۱؛ صفحه ۲۱۳] - [راسل ایکاف]:

۲ نوع اشتباه وجود دارد: ۱- انجام کاری که نباید انجام می‌شد و ۲- انجام ندادن کاری که باید انجام می‌شد. سازمان‌هایی که اشتباهات را نشان می‌دهند و در پی پنهان‌کاری نیستند، معمولا اشتباهات مربوط به انجام کار و نه اشتباهات مربوط به عدم انجام کار را نشان می‌دهند. اشتباهات عدم انجام کار شامل از دست دادن فرصت‌ها است و اتفاقا افول یا مرگ سازمان‌ها معمولا و به احتمال زیاد از اشتباهات ناشی از عدم انجام کارها بسیار مشکل‌تر است. اینها مانند محفوظات ذهنی هستند که معمولا برای همیشه محو و سربه‌نیست می‌شوند.

سازگاری به معنی یادگیری تحت شرایط متغیر است.

[منبع ۱؛ صفحه ۲۱۲] - [راسل ایکاف]:

یادگیری تحت شرایط ثابت می‌تواند افزایش یابد؛ مانند تلاش مکرر برای زدن یک هدف با تفنگ. یادگیری همچنین می‌تواند زمانی که شرایط تاثیرگذار بر انتخاب فرد تغییر می‌کند؛ مثل زمانی که باد شدید مخالف برمی‌خیزد یا یک صدای مزاحم در جریان هدفگیری و شلیک دخالت می‌کند. تحت چنین شرایط متغییری، یادگیری جدیدی برای حفظ و افزایش کارآمدی و اثربخشی لازم است. به این نوع یادگیری سازگاری می‌گویند. بنابراین سازگاری یعنی یادگیری تحت شرایط متغیر.

اشتباه کردن، منبع مهمی برای دانش‌اندوزی است.

[منبع ۱؛ صفحه ۲۰۸] - [راسل ایکاف]:

ما با انجام دادن درست کاری، چگونگی انجام دادن آن را یاد نمی‌گیریم؛ زیرا از قبل هم می‌دانیم که آن را چگونه انجام بدهیم. بیشترین چیزی که می‌توانیم از انجام دادن درست کاری یاد بگیریم، تایید آن چیزی است که از قبل هم می‌دانستیم. با این وجود، ما از انجام دادن نادرست کارها می‌توانیم دانش‌اندوزی کنیم؛ اما تنها در صورتی که بتوانیم علت اشتباه را تعیین کرده و به تصحیح آن بپردازیم. اشتباهات را می‌توان با آزمون و خطا تصحیح کرد؛ اما این کار اغلب بسیار زمان‌بر و پرهزینه است. سیستم‌ها نیاز شدیدی به شناسایی اشتباهات خود دارند تا علل آنها را تعیین کرده و به اصلاحشان بپردازند. این است مفهوم یادگیری و سازگاری.

راه سنجش هوش، اندازه‌گیری میزان یادگیری است.

[منبع ۱؛ صفحه ۲۰۷] - [راسل ایکاف]:

هوش توانایی کسب دانش است. از این رو مناسب‌ترین راه اندازه‌گیری هوش، میزان یادگیری فرد است؛ یعنی با چه سرعتی فرد می‌تواند دانش به دست آورد؛ نه به چه میزان، چیزی بلد است. سیستم‌های خبره و اغلب سیستم‌هایی را که قدرت یادگیری ندارند، نمی‌توان بدرستی باهوش، دارای هوش مصنوعی یا چیز دیگری قلمداد کرد. سیستم‌های فاقد هوش، یعنی سیستم‌هایی که توان یادگیری ندارند، می‌توانند حاوی دانش باشند؛ اما نمی‌توانند خودشان دانشی بدست بیاورند.

۵ فرض غلط در طراحی سیستم اطلاعات مدیریت وجود دارد.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۸۹] - [راسل ایکاف]:

پنج فرض غلط در طراحی سیستم اطلاعات مدیریت به کار می‌رود. هر یک از این فرض‌های غلط کافی است که سیستم را از خوب کار کردن باز بدارد. اغلب سیستم‌های اطلاعاتی که من مشاهده کرده‌‌ام، این فرض‌های غلط را داشته‌اند. [بنابراین در طراحی سیستم‌های اطلاعاتی باید دقت داشت تا این فرض‌های غلط، بر ذهن طراح حاکم نباشد؛ چرا که در این صورت سیستم طراحی شده، محکوم به شکست است].

فرض غلط ۱- مدیران به تمام اطلاعاتی که می‌توانند بدست آورند، نیازمند هستند.

فرض غلط ۲- مدیران خودشان می‌دانند که به چه اطلاعاتی نیاز دارند.

فرض غلط ۳- اگر مدیران، اطلاعات موردنیاز را در اختیار داشته باشند، قدرت تصمیم‌گیری آنان افزایش خواهد یافت.

فرض غلط ۴- ارتباطات بیشتر بین اجزای یک سازمان منجر به عملکرد بهتر می‌شود.

فرض غلط ۵- لازم نیست که مدیران چگونگی کارکرد سیستم‌های اطلاعاتی را بدانند.

مصرف سیگار موجب جلوگیری از ابتلا به وبا می‌شود.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۶۰] - [راسل ایکاف]:

یکی از نخستین بررسی‌های انجام شده درباره‌ی رابطه‌ی سیگار کشیدن با سرطان که توسط نشریه‌ی جراح عمومی منتشر شد، مبتنی بر همبستگی بین مصرف سرانه‌ی توتون در ۲۱ کشور و سرانه‌ی شیوع سرطان ریه بود. همبستگی بین این دو متغیر بسیار بالا بود و از آن این نتیجه حاصل می‌شد که مصرف سیگار علت سرطان ریه است. این حرف ممکن است صحیح باشد؛ اما تجزیه و تحلیل این را نشان نمی‌داد. من آن را با سرانه‌ی شیوع وبا پیدا کردم. این همبستگی حتی بیشتر از مورد قبلی، اما منفی بود. این یعنی استفاده از یک منطق، ثابت می‌کرد که مصرف سیگار موجب جلوگیری از ابتلا به وبا می‌گردد. متأسفانه، مجله‌ی پزشکی که نتیجه‌ی تحقیق نخست را چاپ کرده بود، از چاپ نتیجه‌ی تحقیق من امتناع کرد و مدعی بود که کار من، کار مسخره‌ای است. من هم پذیرفتم که مسخره است؛ اما اشاره کردم که آنچه را که آنها چاپ کرده‌اند نیز مسخره بوده است. هیچ پاسخی برای این گفته‌ی خود دریافت نکرده‌ام.

تنها فهم رابطه‌ی علی بین متغیرها برای تحلیل، ارشمند است.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۶۳] - [راسل ایکاف]:

در امر مدیریت شاید هیچ نقصانی متداولتر از فقدان ادراک تفاوت بین همبستگی با رابطه‌ی علی در روابط متقابل بین ابزارها و اهداف وجود ندارد. دو متغیر زمانی به یکدیگر همبسته‌اند که همزمان باهم میل به افزایش یا کاهش داشته باشند (همبستگی مثبت) و یا با افزایش یک متغیر، متغیر دیگر رو به کاهش بگذارد (همبستگی منفی)؛ رگرسیون، روشی است برای اندازه‌گیری این تمایلات. مثلا وزن و قد با یکدیگر همبستگی مثبت دارند؛ یعنی هر دو با هم تمایل به افزایش یا کاهش دارند. اما این به این معنی نیست که افزایش وزن مردم باعث افزایش قد مردم می‌شود و یا بالعکس.

یک مثقال ادراک از رابطه‌ی علی باارزش‌تر از خروارها دانش درباره‌ی همبستگی است. درک رابطه‌ی علی، مستلزم آزمون است؛ اما تنها تعداد اندکی از مدیران منطق آزمون را درک می‌کنند و باید بکنند.

اصلاح مسیر حرکت سازمان، مستلزم طراحی مجدد است.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۶۲] - [راسل ایکاف]:

راه‌های افزایش کنترل، می‌تواند به افزایش کارایی سیستم کمک کند؛ اما نمی‌تواند یک سیستم را از انجام کارهای غلط به‌سوی انجام کارهای درست سوق دهد. کنترل تنها می‌تواند کارایی سیستم را در انجام مأموریت خود افزایش دهد. برای افزایش اثربخشی سیستم، باید دانست که دلیل کارکرد سیستم چیست و آیا آنچه سیستم انجام می‌دهد کار درستی است یا نه. تغییر سازمانی که کارهای غلط انجام می‌دهد یا کالا و خدمات غلطی را تولید و ارائه می‌کند به سازمانی که کار درست انجام بدهد، معمولاً مستلزم طراحی مجدد و جامع است.

برای تحلیل رفتار رقیب، می‌توان تیم اقدام متقابل تشکیل داد.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۶۰] - [راسل ایکاف]:

من مسئول تیمی بودم که تیم اقدام متقابل نامیده می‌شد؛ تیمی که به اصطلاح نقش دشمن را بازی می‌کرد. تیم من به اطلاعات محرمانه در مورد کاری که جهت توسعه‌ی  اسلحه‌ی جدید ایجاد می‌شد، دسترسی کامل داشت. وقتی که طراحی اولیه‌ی اسلحه کامل شد، تیم من روی آن آغاز به کار کرد و در حدود یک روز توانست عکس‌العمل نشان دهد (یک اقدام متقابل) و اثربخشی اسلحه‌ی جدید را خنثی کند. عکس‌العمل ما به تیم طراحی منعکس شد تا طرح خود را اصلاح کند و بتواند بر عکس‌العمل ما به تیم طراحی منعکس شد تا طرح خود را اصلاح کند و بتواند بر عکس‌العمل ما نسبت به طرح اولیه فائق آید. این بار اقدام متقابل مؤثر از سوی ما بیشتر از قبل طول کشید؛ اما توانستیم این کار را بکنیم. چنین کاری را ۴ بار قبل از اینکه طرحی آماده شود، تمرین کردیم که مستلزم وقت بسیار زیادی بود تا بتوانیم اقدام متقابل مؤثری را انجام بدهیم ...

در ایجاد تضاد، کمیابی فرصت‌ها مهم‌تر از کمیابی منابع است.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۵۴] - [راسل ایکاف]:

کمیابی منابع همانند کمیابی فرصت‌ها از اهمیت برخوردار نیست. انقلاب‌ها کمتر بخاطر وجود فقر به وجود می‌آیند؛ بلکه انقلاب‌ها عمدتا حاصل فقدان فرصت برای مصون ماندن از فقرند. تبعیض قائل شدن به مفهوم محدود کردن فرصت است. تبعیض نژادی یا تبعیض جنسی در شرکت‌ها در مقایسه با دسترسی نابرابر به منابع، بیشتر موجب ایجاد مسئله می‌شود. بنابراین تا زمانیکه تبعیض در درون سازمان‌ها مبتنی بر چیزی غیر از لیاقت و شایستگی باشد، تضاد در این سازمان‌ها وجود خواهد داشت.

رقابت به معنی تضاد با نظم و قاعده است.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۵۴] - [راسل ایکاف]:

رقابت یعنی تضاد با نظم و قاعده. هدف قواعد، حصول اطمینان از آن است که تضادهای موجود در خدمت اهداف مهمتر و مشترکی قرار گیرند. رقابت‌ها ۳ گونه‌اند: رقابت‌های فشرده، رقابت‌های گسترده و رقابت‌های مرکب. رقابت فشرده زمانی بوجود می‌آید که که هدف مشترکی توسط طرفین تضاد، پیگیری می‌شود؛ مانند دوستانی که در حال بازی تنیس هستند. رقابت گسترده، زمانی بوجود می‌آید که این تضاد، به هدف ثالثی خدمت می‌کند؛ مثلاً مسابقه‌ی بوکس حرفه‌ای، تضادی است بین دو حریف که هدفش سرگردم کردن تماشاگران است. اگر هدف از رقابت اقتصادی، برخورداری مشتریان از بهترین کیفیت و کمترین قیمت باشد، می‌توان گفت که رقابت اقتصادی نیز از گونه‌ی رقابت گسترده است. گاهی نیز ممکن است یک رقابت هم از نوع فشرده و هم از نوع گسترده باشد که در این صورت، به آن رقابت مرکب می‌گویند؛ مثلا موقعی که دوستان از بازی تنیس در مقابل یک تماشاگر لذت می‌برند و در عین حال برای به دست آوردن جایزه با هم رقابت می‌کنند.

افزایش ساعت کاری کارکنان، لزوما بهره‌وری را افزایش نمی‌دهد.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۵۰] - [راسل ایکاف]:

میزان بهره‌وری زنانی که روزانه به مدت ۸ ساعت به بازرسی فنی بلبرینگ در یک کارخانه می‌پرداختند، به شدت کاهش می‌یافت. از آنجا که کارکرد آنها بر مبنای حقوق ماهانه بود، کاهش بهره‌وری هیچ تأثیری بر روی درآمد آنها نداشت. اما بر روی درآمد کارخانه تأثیر می‌گذاشت. زنان که اکثرشان دارای فرزندانی در سن مدرسه بودند، از عدم موافقت مدیریت با تغییر ساعت کارشان رنجیده خاطر بودند و نمی‌توانستند زمانی که کودک‌شان از مدرسه برمی‌گردند، خانه باشند. یک مشاور منابع انسانی پیشنهاد کرد که مدیریت کارخانه میزان کار منصفانه در روز برای تحصیل بالاترین سطح بهره‌وری را که تا کنون حاصل شده است، تعیین کند و زنان مجاز باشند هر وقت به آن سطح تعیین شده‌ی کار دست یافتند، کارخانه را ترک کنند. این کار انجام شد. هم کمیت و هم کیفیت بازرسی ناگهان افزایش یافت و بیشتر زنان هم موقعی که فرزندانشان از مدرسه به خانه برمی‌گشتند، برای مواظبت از آنها در خانه بودند.

مشوق‌های پنهان عموما انگیزاننده‌تر از مشوق‌های قانونی هستند.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۴۶] - [راسل ایکاف]:

افرادی که برای تعمیر و نگهداری توسط یکی از شرکت‌های بل استخدام شده بودند، تعداد زیادی از قطعات یدکی را در ماشین تعمیراتی خود حمل می‌کردند. اگرچه تعداد قطعات مصرفی اغلب روزها کمتر از دو دوجین بود. این امر باعث شده بود که مقدار زیادی از کالاهای انبار با با هزینه‌ی زیاد در حال نقل و انتقال باشد. شرکت می‌خواست که مقدار اقلام این انبار متحرک را کاهش دهد. یک بررسی نشان داد که شرکت به تعمیرکاران بر مبنای تکمیل موفقیت‌آمیز کار، پرداخت می‌کند. از این رو اگر تعمیرکاری به علت نبود یک قطعه‌ی اصلی نتواند کاری را تمام کند، باید به محل انبار برگرداد و آن قطعه را دریافت کند و این امر به علت از دست دادن زمان برای او هزینه‌ی زیادی ایجاد می‌کند. علت فزونی اقلام انبار متحرک، وجود مشوق‌هایی بود که با نیت خوب، اما با بداندیشی، برای به حداکثر رساندن سفارشات روزانه‌ی هر تعمیرکار ایجاد شده بود.

برای کاهش عدم قطعیت می‌توان از ادغام افقی استفاد کرد.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۴۵] - [راسل ایکاف]:

اثر نامطلوب پشه‌های حامل یک بیماری خاص را می‌توان بدون تأثیر گذاشتن بر روی پشه‌ها و با مصون‌سازی افرادی که بالقوه در معرض آن بیماری قرار دارند، از بین برد. مصونیت دادن در مقابل یک بیماری، مثالی از ادغام افقی است. این ملازم با آوردن عاملی به درون سیستم است که سیستم را از یک تأثیر بالقوه‌ی منفی ناشی از یک علت کنترل نشده محفوظ می‌کند. مثلا شرکتی که در زمستان بخاری و در تابستان کولر تولید می‌کند، کمتر به تغییرات در درجه‌ی هوا حساس است تا شرکتی که فقط یکی از این دو محصول را تولید می‌کند. این کاهش حساسیت نسبت به یک متغیر بیرونی، نمونه‌ای از ادغام افقی است. به عنوان یک مثال اجتماعی، ایجاد سازوکاری که حساسیت جامعه نسبت به تغییرات قیمت ارز را کنترل کند، نمونه‌ای از ادغام افقی است.

برای کاهش عدم قطعیت می‌توان از ادغام عمودی استفاد کرد.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۴۴] - [راسل ایکاف]:

ادغام عمودی شاید معمول‌ترین روشی است که از طریق آن سازمان می‌تواند منابع عمده‌ی عدم قطعیت را کنترل کند. این کار شامل درونی کردن یک فعالیت بیرونی است که سازمان را به‌طور عمده تحت تأثیر قرار می‌دهد. مثلا وقتی که شرکت فورد شروع به تولید فولاد موردنیاز خود کرد و یا وقتی که اغلب شرکت‌های بزرگ نفتی تمام یا بخشی از پمپ بنزین‌ها را در تملک می‌گیرند، ادغام عمودی انجام می‌گیرد. بنابراین ادغام عمودی یک سازمان می‌تواند هم در بخش عرضه (داده‌ها) و هم در بخش تقاضا (ستانده‌ها) رخ دهد.

البته ادغام عمودی همیشه متضمن نتایج مطلوب نیست؛ در برخی از موارد این نوع ادغام شرکت را در فعالیتی درگیر می‌کند که در آن هیچ نوع قابلیتی ندارد و از این رو هزینه‌ی عملیات شرکت را به طور قابل توجهی افزایش می‌دهد. به همین دلیل است که برون‌سپاری برعکس ادغام عمودی، می‌تواند موجب کنترل هزینه‌ها بشود.

امریکا و شوروی سابق یک هدف غایی داشتند: ایجاد وضعیت وفور.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۳۷] - [راسل ایکاف]:

طراحی آرمانی بر روی ارزش‌های نهایی و نه ابزارهای پیگیری این ارزش‌ها متمرکز است. هر قدر که این ارزش‌ها نهایی‌تر باشند، اتفاق نظر بیشتری به وجود خواهند آورد. به طور کلی مردم کمتر بر روی آرمان‌ها اختلاف نظر دارند تا بر روی اهداف کوتاه‌مدت و راه‌های رسیدن به این اهداف. به‌عنوان مثال، قانون اساسی ایالات متحد امریکا و اتحاد شوروی سابق به‌صورت باورنکردنی مشابه یکدیگر بودند. اغلب اختلافات در این خصوص ناشی از احتلاف آنها در انتخاب وسیله بود؛ نه اهداف غایی. ما این نکته را فراموش می‌کردیم؛ زیرا که به این اختلاف، جنبه‌ی ایدئولوژیک می‌دادیم. برخلاف باور بیشتر مردم، ایدئولوژی‌ها کمتر به آرمان‌ها در مقایسه با ابزارهای تحقق آنها می‌پردازند. مثلا عدم توافق ایدئولوژیک بر سر مالکیت ابزار تولید، انتخاب راهی برای تأمین وضعیت وفور است. هر دو کشور این وضعیت را به‌عنوان وضعیت آرمانی پذیرفته بودند.

سیستم بهداشتی امریکا، حافظ بیماری است؛ نه سلامتی.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۳۶] - [راسل ایکاف]:

سیستم بهداشتی ایالات متحد امریکا یک نمونه‌ی افراطی از انجام درست کارهای غلط بود. ضعف اساسی در این سیستم از این واقعیت نشأت گرفته بود که خدمت‌رسانان درون سیستم و مؤسسات خدمت‌رسان در مقابل مواظبت از افراد در زمانی که بیمار یا ناتوان بودند، جبران خدمت می‌شدند. از این رو، بدترین اتفاقی که می‌توانست برای سیستم موجود رخ بدهد، حذف بیماری و ناتوانی بود. فارغ از قصد و نیت خیر افراد خدمت‌رسان، روشن شد که سیستم طوری طراحی شده است و به گونه‌ای عمل می‌کند که حافظ بیماری و ناتوانی است؛ نه بهبود دهنده‌ی سلامتی.

پی‌نوشت:

البته سیستم بهداشتی ایران و بسیاری دیگر از کشورها نیز به همین منوال است. اما یکی از دوستانی که در هلند زندگی می‌کرد، می‌گفت که سیستم بهداشتی هلند، کاملا بر مبنای حفظ سلامتی طراحی شده است. مثلا در بیمارستان‌های زنان و زایمان هلند، به ازای هر ۱۰ ماما یک پزشک جراح زنان حضور دارد و کل سیستم تلاش می‌کنند تا زن باردار بچه‌اش را به‌طور طبیعی زایمان کند. در واقع سیستم طوری طراحی شده است که همه سعی می‌کنند تا مادر و بچه در توانمندترین حالت‌شان قرار داشته باشند و کمتر به آنها مراجعه کنند.

اغلب نوآوری‌های عمده از طرف افراد غیرمتخصص ارائه می‌شود.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۳۵] - [راسل ایکاف]:

پذیرش همگانی بر لزوم تخصص در طراحی متعارف سیستم‌ها و برنامه‌ریزی از این واقعیت سرچشمه گرفته است که در این فرآیندها - چه در گذشته و چه در حال حاضر - این مسئله مطرح بوده است که مشخص شود چه چیزی در سیستم موجود غلط است و چگونه می‌توان مشکلات سیستم را از بین برد. تصور می‌شود که تشخیص و از بین بردن نقاط ضعف، مستلزم دانش عمیق تخصصی از سیستم مورد نظر است. به هر حال، متخصصین به ندرت غیرمتعارف فکر می‌کنند. اغلب نوآوری‌های عمده در سیستم از افراد غیرمتخصص حاصل می‌شود.

نکته‌ی مهمی که وجود دارد، توجه این واقعیت است که رها شدن از آنچه که نمی‌خواهیم، هیچ تضمینی برای بدست آوردن آنچه که مطلوب ماست، بوجود نمی‌آورد. آنچه که ذی‌نفعان غیرمتخصص در یک سیستم می‌خواهند حاصل شود، بسیار مرتبط‌تر از آن چیزی است که متخصصان غیرذی‌نفع در طلب آن هستند. تمام ذی‌نفعان در یک سیستم، شامل کسانی است که چیز اندکی درباره‌ی کارکرد سیستم و چیزهای بیشتری درباره‌ی انتظارات خود از سیستم می‌دانند و می‌توانند به طراحی مجدد آرمانی سیستم، کمک زیادی بکنند.

موانع روبروی اجزای یک طرح با کل‌نگری از بین می‌رود.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۲۹] - [راسل ایکاف]:

فرآیند طراحی آرمانی، تصور طراحان از آنچه را که امکان‌پذیر می‌نماید، توسعه می‌دهد. در طراحی متعارف، قابل اجرا بودن یک طرح در کل از ملاحظه‌ی قابل اجرا بودن تک تک اجزای آن به طور جداگانه نشأت می‌گیرد. وقتی که اجزا به صورت منفرد مورد بررسی قرار بگیرند، انواع و اقسام موانع در زمینه‌ی تغییر آنها ظاهر می‌شود؛ اما این موانع اگر به عنوان جنبه‌هایی از کل در نظر گرفته شود، از بین می‌رود. در واقع یک دیدگاه الهام گرفته از کل، موانع ظاهری در خصوص تغییر اجزا را به کنار می‌زند.

بسیاری از محدودیت‌های محیطی، حاصل ذهنیت ما از محیط است.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۲۲] - [راسل ایکاف]:

اقدام خلاق با ۳ قدم همراه است: ۱- شناسایی محدودیت‌ها یا قیود خودنهاده ۲- برداشتن این محدودیت‌ها و ۳- کشف نتایج حاصل از برداشتن محدودیت‌ها.

قیود خودنهاده تحقق پیش‌فرض‌های ما درباره‌ی چیزهایی است که یا قابل انجام یا غیرقابل انجام هستند. اغلب به غلط اینگونه تصور می‌شود که این موانع از خارج تحمیل شده‌اند. در حالی که حقیقتاً قیود خودنهاده هستند.

تشخیص قیود خودنهاده مشکل است. این امر در مشکلی که برای حل معماها وجود دارد، خودش را نشان می‌دهد. معما مسئله‌ای است که حل دقیق آن درست به واسطه‌ی وجود قیود خودنهاده مشکل است. به همین دلیل است که معمولا زمانی که یک راه حل ساده برای حل معما به ما نشان داده می‌شود، تعجب می‌کنیم و می‌خواهیم بر سرمان بزنیم. متأسفانه دانستن اینکه خلاقیت و حل معما مستلزم شناسایی و برطرف کردن قیود خودنهاده است، به خودی خود شناخت این محدودیت‌ها را آسان نمی‌کند.

با این وجود، راه‌هایی برای اجتناب از آنها یا آگاهی یافتن به آنها وجود دارد. از جمله‌ی این راه‌ها عبارت‌اند از: طوفان فکری، تفکر افقی، همپویایی، شکستن موانع ذهنی و طراحی مجدد آرمانی که به اعتقاد من بسیار موثر است.

تفاوت طرح آرمانی محدود و نامحدود کمتر از حد انتظار است.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۱۷] - [راسل ایکاف]:

طراحی آرمانی محدود یک سازمان (یا هر سیستمی) با این فرض آغاز می‌شود که سازمان (یا سیستم) موردنظر شب گذشته از بین رفته است. این سازمان یا سیستم، دیگر وجود ندارد؛ اما فرض بر آن است که محیط آن دست نخورده باقی مانده است. بنابراین باید در فرآیند طراحی باید دقت داشت که طرح آرمانی باید همانند وضعیت فعلی، تناسب لازم را با سیستم فرادست داشته باشد. برای این منظور، طرح آرمانی باید تابع ۳ نوع محدودیت باشد: ۱- باید از لحاظ فناوری‌های در دسترسی، امکان‌پذیر باشد. ۲- اگرچه نیازی نیست که طرح قابلیت اجرا داشته باشد؛ اما از لحاظ عملیاتی باید شدنی باشد. و ۳- سیستم طراحی شده باید قابلیت بهبود مستمر درونی و بیرونی داشته باشد.

در مقابل، در طراحی آرمانی نامحدود، طراحان اجازه دارند که هر یک از سیستم‌های فرادست را تغییر دهند؛ اما فقط آن تغییراتی که به بهبود کارکرد سازمانی که در دست طراحی است، کمک کند. در مرحله‌ی نخست باید طراحی محدود، آماده شود.

تعجب آور اینکه تفاوت طراحی نامحدود با طراحی محدود، معمولا کمتر از حد انتظار طراحان است. این امر نشان می‌دهد که بیشتر موانعی که بین وضعیت موجود یک سازمان و وضعیت مطلوب آن وجود دارد، موانع درونی است و نه موانع بیرونی. یافتن راه‌های فرار از کنترل سیستم فرادست، یعنی عمل کردن به برخلاف قصد آن یکی از مهم‌ترین ویژگی‌هایی است که یک طراح سیستم آرمانی می‌تواند داشته باشد. خوشبختانه طراحی آرمانی موجد چنین توانایی‌ای است.

طراحی باید بر اساس آینده‌ی ممکن باشد؛ نه آینده‌ی محتمل.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۱۵] - [راسل ایکاف]:

پیش‌بینی‌ها در بهترین حالت، خودبخود چیز نامطئنی هستند. طراحی را می‌توان با ایجاد فرض‌هایی درباره‌ی آینده بجای پیش‌بینی آینده انجام داد. برخی بر این باورند که فرض کردن چیزهایی درباره‌ی آینده چیزی جز پیش‌بینی آینده در لباسی مبدل نیست؛ اما این اندیشه خطا است. برای مثال، وقتی یک چرخ یدکی را در اتومبیل خود حمل می‌کنیم، به این دلیل نیست که پیش بینی می‌کنیم در سفر آینده یکی از چرخ‌ها پنچر خواهد شد؛ بلکه بر این اساس است که فرض می‌کنیم چنین چیزی امکان پذیر است. اگر هرگز این پیش‌بینی را نمی‌کردیم، به این مفهوم بود که چرخ پنچر نخواهد شد. پیش‌بینی‌ها (forecasts) در مورد احتمالات (probabilities) است و فرض کردن‌ها (assumptions) در مورد امکانات (possibilities). برنامه ریزی‌ای که امکانات را به حساب می‌آورد، برنامه ریزی اقتضایی است.

برای رسیدن به وضعیت مطلوب، باید توان فراگیر آن را هدف گرفت.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۰۸] - [راسل ایکاف]:

من نام توان لازم برای به دست آوردن وضع مطلوب را «توان فراگیر» گذاشته‌ام. این قابلیت، لزوما آرمان هر کسی است؛ زیرا هیچکس نمی‌تواند چیزی را بخواهد، بدون آنکه آرزوی کسب قابلیت دستیابی به آن را داشته باشد. با این حال، نزدیکی به «توان فراگیر» یا «قابلیت همه‌جانبه» به همان اندازه بدیهی است که غیرقابل دسترسی بودن آن.

پی‌نوشت:

به عنوان مثال اگر کسی بخواهد قهرمان کشتی جهان بشود، باید از نظر قدرت بدنی، تکنیک، سرعت و تجربه در بالاترین سطح قرار بگیرد. بنابراین در واقعیت، آنچه که از طرف این شخص هدف گرفته می‌شود، قهرمانی جهان نیست؛ بلکه رسیدن به سطحی از توانمندی است که لازمه‌ی قهرمانی جهان است. این توانمندی، اصطلاحاً «توان فراگیر» نامیده می‌شود.

برای صورتبندی بی‌سامانی می‌توان از آینده‌نگاری مرجع استفاده کرد.

[منبع ۱؛ صفحه ۹۳] - [راسل ایکاف]:

آینده نگاری مرجع (صورتبندی بی‌سامانی)، دورنمایی است از آینده‌ی سازمان که بر ۲ فرض غلط استوار است: نخست اینکه سازمان همچنان به پیمودن راه فعلی خود ادامه دهد و دوم اینکه محیط آن سازمان، تنها به صورتی که سازمان انتظار دارد دگرگون شود. از آنجا که دورنماهای بیشماری از ویژگی‌های شرکت و محیط را می‌توان تصویر کرد، نخست باید به ویژگی‌هایی پرداخت که با وضعیت آینده‌ی سازمان مرتبط تر هستند؛ اما باید دقت داشت که گاهی اوقات این ویژگی‌ها آشکار نیستند. آینده‌نگاری باید آنقدر بلندمدت باشد که به متغیرهای ذی‌ربط فرصت دهد تا آسیب‌های خود را علنی کنند.

برای مثال، یک شرکت خودروسازی در سال ۱۹۶۰ با بررسی روندهای موجود مربوط با صنعت خودروسازی و با فرض حفظ سیاست‌های خود، به این بی‌سامانی رسید که تا سال ۲۰۰۰ می‌بایستی ۱۱۷٪ سطح شهرها را خیابان‌ها و بزرگراه‌ها تشکیل بدهند. به وضوح روشن بود که این بی‌سامانی نمی‌تواند اتفاق بیفتد. از این رو انتظار تداوم میزان تولید و استفاده از اتومبیل امکان پذیر نبود.

نگاشت وضعیت موجود شامل کارکردها، قواعد، تضادها و روندها است.

[منبع ۱؛ صفحه ۸۶] - [راسل ایکاف]:

برای نگاشت وضع موجود سازمان باید ۴ بعد را در نظر داشت:

۱- تشریح یک سازمان قبل از هر چیزی باید شامل توصیف کارکرد آن سازمان باشد و معمولا بهترین روش در این زمینه استفاده از نمودارها است: نمودار گردش سفارشات؛ نمودار گردش اطلاعات و دستورها؛ و نمودار گردش منابع مالی. ۲- توضیح وضعیت یک سازمان باید شامل قواعد بازی باشد؛ یعنی شامل رفتار و قواعدی که اگر نگوییم توسعه و رشد، دست کم بقای افراد را در سازمان تسهیل می‌کند. ۳- افشای تضادهای درونی سازمان که سد راه کل سازمان، قسمت‌هایی از آن یا افراد آن می‌شود و بر عملکرد آنها تاثیر می‌گذارد. و ۴- توصیف یک سازمان باید بیانگر روندهای درون سازمانی و برون سازمانی باشد که ادامه‌ی آنها می‌تواند در عملکرد سازمان - اعم از خوب یا بد - تاثیرگذار باشند.

مهمترین محصول برنامه‌ریزی تعاملی، فرآیند برنامه‌ریزی است؛ نه سند برنامه.

[منبع ۱؛ صفحه ۸۰] - [راسل ایکاف]:

برنامه همچون عکسی بی‌صدا است که از یک فیلم جدا شده باشد. چنین عکسی هیچ مبنایی برای ارزیابی فیلم نمی‌تواند باشد. مهمترین محصول برنامه‌ریزی تعاملی، فرآیند برنامه‌ریزی است و نه سند برنامه. در فرآیند برنامه‌ریزی است که دانش، فهم و خرد تولید می‌شود. ارزش برنامه در این یادگیری‌ها است. بنابراین مشارکت در فرآیند برنامه‌ریزی، دانش، فهم و خرد را توسعه می‌دهد و اینها است که به سازمان امکان بهتر شدن را می‌دهد. آموزشی که از طریق حضور در فرآیند برنامه‌ریزی به دست می‌آید، به مراتب بیشتر از آموزش‌هایی است که از هر طریق دیگر در سازمان حاصل می‌شود.