شوراها در سازمان حلقوی برای تصمیم‌سازی‌اند؛ نه تصمیم‌گیری.

[منبع ۱؛ صفحه ۲۳۲] - [راسل ایکاف]:

سیاست یا قانون، یک رشته‌ی مقررات یا قاعده تلقی می‌شود و نه یک تصمیم. بعنوان مثال، «به هیچ کس نمی‌توان دستمزدی بیش از رئیس وی پرداخت کرد»، یک قانون یا یک سیاست است؛ ولی تعیین دستمزد یک فرد، یک تصمیم است. یا در یک دانشگاه، «تمام کسانی که کرسی استادی دارند، باید دکترا داشته باشند»، یک سیاست است؛ اما انتصاب یک فرد به یک کرسی، یک تصمیم است. کنگره‌ی ایالت متحد امریکا در اساس، یک ارگان سیاستگذاری است و نه تصمیم‌گیری؛ شاخه‌ی اجرایی قرار است تصمیم‌گیری کند و نه سیاستگذاری. نکته در اینجا است که شوراها در یک سلسله‌مراتب دموکراتیک، رکن‌های تصمیم‌سازی‌اند و نه کمیته‌های اجرایی.

در سازمان حلقوی، هر مدیری از یک شورا برخوردار است.

[منبع ۱؛ صفحه ۲۳۲] - [راسل ایکاف]:

فرض اساسی‌ای که شالوده‌ی یک طرح سلسله‌مراتب دموکراتیک (یا سازمان حلقوی) را تشکیل می‌دهد، آن است که هر مدیری از یک شورا برخوردار باشد. شورایی که دست کم شامل این افراد باشد: ۱- مدیری که شورا به وی مربوط می‌شود ۲- مقام بالاتر و بلافصل این مدیر در صورتی که وجود داشته باشد و ۳- فرودستان بلافصل این مدیر. این شورا می‌توان از دیگر افراد داخل یا خارج از واحد سازمانی دعوت کند تا به شیوه‌ی تعیین شده از سوی آن، مشارکت داشته باشند. به هر حال تعداد کسانی دیگری که از هر یک از گروه‌های خاص ذی‌نفع برای مشارکت در شورا دعوت می‌شوند، نباید از شمار فرودستان در آن شورا بیشتر باشند.

در این ساختار، هر مدیری غیر از آنهایی که در بالاترین و پایین‌ترین رده قرار دارند، در ۳ سطح از شورا شرکت می‌کنند: یکی در سطح فرادستان‌شان، دیگری در سطح فرودست‌ها و دیگری در سطح خودشان. بنابراین آنها در تعامل با ۵ سطح از مدیریت قرار می‌گیرند. این میزان تعامل و دسترسی را نمی‌توان در ساختارهای متعارف دیگر مشاهده کرد.

برنامه‌ریزی تعاملی در عمل به طراحی سازمان حلقوی منتهی می‌شود.

[منبع ۱؛ صفحه ۲۳۰] - [راسل ایکاف]:

در جریان کاربرد برنامه‌ریزی تعاملی و طراحی آرمانی، انواع گوناگونی از مشکلات پیوسته رخ نموده‌اند که در مواجهه‌ی با آنها، بازطراحی سازمان به شکل سلسله‌مراتب دموکراتیک پیشنهاد شده است. در سیستم‌های دموکراتیک، کنترل وجود دارد؛ اما خطی نیست، بلکه حلقوی است. به همین دلیل، سلسله‌مراتب دموکراتیک را سازمان حلقوی نیز می‌خوانند. از جمله‌ی مهم‌ترین مشکلات بر سر راه برنامه‌ریزی تعاملی و طراحی آرمانی، می‌توان این ۳ مورد را نام برد:

۱- نخستین مشکل از این نیاز سیستمی سرچشمه می‌گیرد که مدیریت بجای فعالیت‌های بخش‌ها باید بر تعامل آنها تمرکز کند. ۲- مشکل همیشگی بعدی، بخاطر بالا رفتن سطح آموزش نیروی کار برمی‌خیزد؛ چرا که امروزه بیشتر کارکنان بخاطر سطح تحصیلات‌شان، کارهای محوله را بهتر از روئسای خود انجام می‌دهند و این بمعنای آن است که نظارت دیگر نمی‌تواند درخور مدیریت باشد. ۳- و مشکل سوم اینکه کارکنان در تمام سطوح یک سازمان و بویژه در سطوح نیمه‌ی پایین آن به نحو روزافزونی از ناسازگاری‌های زندگی در یک جامعه‌ای که متعهد به پیگیری دموکراسی است، پریشان هستند؛ ولی در سازمان‌هایی کار می‌کنند که در حد دیکتاتوری‌های فاشیستی خودکامه هستند.

اصلاح مسیر حرکت سازمان، مستلزم طراحی مجدد است.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۶۲] - [راسل ایکاف]:

راه‌های افزایش کنترل، می‌تواند به افزایش کارایی سیستم کمک کند؛ اما نمی‌تواند یک سیستم را از انجام کارهای غلط به‌سوی انجام کارهای درست سوق دهد. کنترل تنها می‌تواند کارایی سیستم را در انجام مأموریت خود افزایش دهد. برای افزایش اثربخشی سیستم، باید دانست که دلیل کارکرد سیستم چیست و آیا آنچه سیستم انجام می‌دهد کار درستی است یا نه. تغییر سازمانی که کارهای غلط انجام می‌دهد یا کالا و خدمات غلطی را تولید و ارائه می‌کند به سازمانی که کار درست انجام بدهد، معمولاً مستلزم طراحی مجدد و جامع است.

برای کاهش عدم قطعیت می‌توان از ادغام افقی استفاد کرد.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۴۵] - [راسل ایکاف]:

اثر نامطلوب پشه‌های حامل یک بیماری خاص را می‌توان بدون تأثیر گذاشتن بر روی پشه‌ها و با مصون‌سازی افرادی که بالقوه در معرض آن بیماری قرار دارند، از بین برد. مصونیت دادن در مقابل یک بیماری، مثالی از ادغام افقی است. این ملازم با آوردن عاملی به درون سیستم است که سیستم را از یک تأثیر بالقوه‌ی منفی ناشی از یک علت کنترل نشده محفوظ می‌کند. مثلا شرکتی که در زمستان بخاری و در تابستان کولر تولید می‌کند، کمتر به تغییرات در درجه‌ی هوا حساس است تا شرکتی که فقط یکی از این دو محصول را تولید می‌کند. این کاهش حساسیت نسبت به یک متغیر بیرونی، نمونه‌ای از ادغام افقی است. به عنوان یک مثال اجتماعی، ایجاد سازوکاری که حساسیت جامعه نسبت به تغییرات قیمت ارز را کنترل کند، نمونه‌ای از ادغام افقی است.

برای کاهش عدم قطعیت می‌توان از ادغام عمودی استفاد کرد.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۴۴] - [راسل ایکاف]:

ادغام عمودی شاید معمول‌ترین روشی است که از طریق آن سازمان می‌تواند منابع عمده‌ی عدم قطعیت را کنترل کند. این کار شامل درونی کردن یک فعالیت بیرونی است که سازمان را به‌طور عمده تحت تأثیر قرار می‌دهد. مثلا وقتی که شرکت فورد شروع به تولید فولاد موردنیاز خود کرد و یا وقتی که اغلب شرکت‌های بزرگ نفتی تمام یا بخشی از پمپ بنزین‌ها را در تملک می‌گیرند، ادغام عمودی انجام می‌گیرد. بنابراین ادغام عمودی یک سازمان می‌تواند هم در بخش عرضه (داده‌ها) و هم در بخش تقاضا (ستانده‌ها) رخ دهد.

البته ادغام عمودی همیشه متضمن نتایج مطلوب نیست؛ در برخی از موارد این نوع ادغام شرکت را در فعالیتی درگیر می‌کند که در آن هیچ نوع قابلیتی ندارد و از این رو هزینه‌ی عملیات شرکت را به طور قابل توجهی افزایش می‌دهد. به همین دلیل است که برون‌سپاری برعکس ادغام عمودی، می‌تواند موجب کنترل هزینه‌ها بشود.

اغلب نوآوری‌های عمده از طرف افراد غیرمتخصص ارائه می‌شود.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۳۵] - [راسل ایکاف]:

پذیرش همگانی بر لزوم تخصص در طراحی متعارف سیستم‌ها و برنامه‌ریزی از این واقعیت سرچشمه گرفته است که در این فرآیندها - چه در گذشته و چه در حال حاضر - این مسئله مطرح بوده است که مشخص شود چه چیزی در سیستم موجود غلط است و چگونه می‌توان مشکلات سیستم را از بین برد. تصور می‌شود که تشخیص و از بین بردن نقاط ضعف، مستلزم دانش عمیق تخصصی از سیستم مورد نظر است. به هر حال، متخصصین به ندرت غیرمتعارف فکر می‌کنند. اغلب نوآوری‌های عمده در سیستم از افراد غیرمتخصص حاصل می‌شود.

نکته‌ی مهمی که وجود دارد، توجه این واقعیت است که رها شدن از آنچه که نمی‌خواهیم، هیچ تضمینی برای بدست آوردن آنچه که مطلوب ماست، بوجود نمی‌آورد. آنچه که ذی‌نفعان غیرمتخصص در یک سیستم می‌خواهند حاصل شود، بسیار مرتبط‌تر از آن چیزی است که متخصصان غیرذی‌نفع در طلب آن هستند. تمام ذی‌نفعان در یک سیستم، شامل کسانی است که چیز اندکی درباره‌ی کارکرد سیستم و چیزهای بیشتری درباره‌ی انتظارات خود از سیستم می‌دانند و می‌توانند به طراحی مجدد آرمانی سیستم، کمک زیادی بکنند.

موانع روبروی اجزای یک طرح با کل‌نگری از بین می‌رود.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۲۹] - [راسل ایکاف]:

فرآیند طراحی آرمانی، تصور طراحان از آنچه را که امکان‌پذیر می‌نماید، توسعه می‌دهد. در طراحی متعارف، قابل اجرا بودن یک طرح در کل از ملاحظه‌ی قابل اجرا بودن تک تک اجزای آن به طور جداگانه نشأت می‌گیرد. وقتی که اجزا به صورت منفرد مورد بررسی قرار بگیرند، انواع و اقسام موانع در زمینه‌ی تغییر آنها ظاهر می‌شود؛ اما این موانع اگر به عنوان جنبه‌هایی از کل در نظر گرفته شود، از بین می‌رود. در واقع یک دیدگاه الهام گرفته از کل، موانع ظاهری در خصوص تغییر اجزا را به کنار می‌زند.

تفاوت طرح آرمانی محدود و نامحدود کمتر از حد انتظار است.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۱۷] - [راسل ایکاف]:

طراحی آرمانی محدود یک سازمان (یا هر سیستمی) با این فرض آغاز می‌شود که سازمان (یا سیستم) موردنظر شب گذشته از بین رفته است. این سازمان یا سیستم، دیگر وجود ندارد؛ اما فرض بر آن است که محیط آن دست نخورده باقی مانده است. بنابراین باید در فرآیند طراحی باید دقت داشت که طرح آرمانی باید همانند وضعیت فعلی، تناسب لازم را با سیستم فرادست داشته باشد. برای این منظور، طرح آرمانی باید تابع ۳ نوع محدودیت باشد: ۱- باید از لحاظ فناوری‌های در دسترسی، امکان‌پذیر باشد. ۲- اگرچه نیازی نیست که طرح قابلیت اجرا داشته باشد؛ اما از لحاظ عملیاتی باید شدنی باشد. و ۳- سیستم طراحی شده باید قابلیت بهبود مستمر درونی و بیرونی داشته باشد.

در مقابل، در طراحی آرمانی نامحدود، طراحان اجازه دارند که هر یک از سیستم‌های فرادست را تغییر دهند؛ اما فقط آن تغییراتی که به بهبود کارکرد سازمانی که در دست طراحی است، کمک کند. در مرحله‌ی نخست باید طراحی محدود، آماده شود.

تعجب آور اینکه تفاوت طراحی نامحدود با طراحی محدود، معمولا کمتر از حد انتظار طراحان است. این امر نشان می‌دهد که بیشتر موانعی که بین وضعیت موجود یک سازمان و وضعیت مطلوب آن وجود دارد، موانع درونی است و نه موانع بیرونی. یافتن راه‌های فرار از کنترل سیستم فرادست، یعنی عمل کردن به برخلاف قصد آن یکی از مهم‌ترین ویژگی‌هایی است که یک طراح سیستم آرمانی می‌تواند داشته باشد. خوشبختانه طراحی آرمانی موجد چنین توانایی‌ای است.

طراحی باید بر اساس آینده‌ی ممکن باشد؛ نه آینده‌ی محتمل.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۱۵] - [راسل ایکاف]:

پیش‌بینی‌ها در بهترین حالت، خودبخود چیز نامطئنی هستند. طراحی را می‌توان با ایجاد فرض‌هایی درباره‌ی آینده بجای پیش‌بینی آینده انجام داد. برخی بر این باورند که فرض کردن چیزهایی درباره‌ی آینده چیزی جز پیش‌بینی آینده در لباسی مبدل نیست؛ اما این اندیشه خطا است. برای مثال، وقتی یک چرخ یدکی را در اتومبیل خود حمل می‌کنیم، به این دلیل نیست که پیش بینی می‌کنیم در سفر آینده یکی از چرخ‌ها پنچر خواهد شد؛ بلکه بر این اساس است که فرض می‌کنیم چنین چیزی امکان پذیر است. اگر هرگز این پیش‌بینی را نمی‌کردیم، به این مفهوم بود که چرخ پنچر نخواهد شد. پیش‌بینی‌ها (forecasts) در مورد احتمالات (probabilities) است و فرض کردن‌ها (assumptions) در مورد امکانات (possibilities). برنامه ریزی‌ای که امکانات را به حساب می‌آورد، برنامه ریزی اقتضایی است.