مدیران و مسئولان پیاده‌سازی پیشنهادها، خود جزئی از مسئله‌اند.

[منبع ۱؛ صفحه ۳۹] - [راسل ایکاف]:

طبق الگوی اجتماعی از سازمان، مدیران و همچنین مسئولان پیاده‌سازی پیشنهادها، خود جزئی از مسئله‌اند و نه خارج از آن. اما در در مدل‌های ارگانیسمی، اهداف کسانی که باید طرح را قبول کنند، به حساب نمی‌آید؛ حالا اهداف اجراکنندگان هم به کنار. در مقوله‌ی سیاست نیز معمولا «پیدا کردن آنچه که به عنوان راه حل مسئله قلمداد می‌شود» و «تصویب آن» و «پیاده سازی آن» جدای از هم و به عنوان جنبه‌های مکمل مسئله مدنظر قرار می‌گیرند. بخاطر همین بسیاری از قوانین اجرا نمی‌شوند و در نتیجه مسئله‌ای را حل نمی‌کنند و بسیاری از راه حل‌ها در زمان اجرا مورد تجدیدنظر واقع می‌شوند فقط از این جهت که با اهداف اجراکنندگان سازگار شوند. این پدیده‌ای است که در کشورهای کمتر توسعه یافته مشاهده می‌شود و راه حل‌های ادعایی وسیله‌ای می‌شوند برای تخلف.

بعنوان مثال، کشاورزان مکزیکی هر ساله باید محصولات‌شان را با قیمت خیلی کم به رئیس سیاسی منطقه‌شان می‌فروختند. دولت خواست این مشکل را حل کند و برای این منظور اعلام کرد که از امسال، دولت محصولات کشاورزان را به چندبرابر قیمت هر ساله، می‌خرد. اما روئسای سیاسی مناطق با ناظران کیفی دولت وارد معامله شدند و ناظران دولت، اغلب محصولات را از نظر کیفی رد می‌کردند و کشاورزان مجبور می‌شدند به قیمتی خیلی کمتر از قیمت اول، محصولشان را به رئیس سیاسی منطقه شان بفروشند. اینها هم بخشی از سود اضافی خود را با ناظران کیفی تقسیم می‌کردند. این تعامل بین ناظران دولت و دلالان سالها با موفقیت ادامه پیدا کرد.

مسئله‌ها مستقل از یکدیگر قابل تحلیل و چاره‌اندیشی نیستند.

[منبع ۱؛ صفحه ۲۳] - [راسل ایکاف]:

یکی از سوءبرداشت‌های مخربی که بیشتر مردم و از جمله مدیران را رنج می‌دهد، این است که تصور می‌کنند مسئله‌ها موضوع تجربه‌ی مستقیم‌اند. چنین نیست؛ مسئله‌ها تجریدهایی هستند که تفکر تحلیلی از تجربه‌ها بدست می‌دهد. در واقع ما هرگز با مسئله‌ای قابل تفکیک از سایر مسئله‌ها روبرو نمی‌شویم. بلکه همیشه با موقعیت‌هایی متشکل از سیستم‌های پیچیده که مسئله‌های به غایت متعامل ایجاد می‌کنند، مواجه می‌شویم. من این سامانه‌ی متشکل از مسئله‌ها را بی‌سامانی می‌نامم. یک برخورد متداول، این است که این بی‌سامانی‌ها را به فهرستی از مسئله‌ها تقلیل دهیم، آنها را اولویت‌بندی کنیم و با هر یک از این مسئله‌ها جداگانه و به‌مثابه پدیده‌هایی مستقل برخورد کنیم. در حالی که مدیریت اثربخش، مستلزم چاره‌ی بنیادین بی‌سامانی‌ها است؛ نه چاره‌ی بهینه و یا چاره‌ی نسبی مسئله‌ها.

چاره‌ی بنیادین به معنی طراحی دوباره‌ی سیستمی است که با مسئله یا بی‌سامانی روبرو است؛ یا طراحی دوباره‌ی محیط آن سیستم، بگونه‌ای که مسئله یا بی‌سامانی به کلی از میان برداشته شود و سیستم موردنظر بتواند در آینده بهتر از بهترین وضع امروزش عمل کند. خلاصه آنکه چاره‌ی بنیادین، یعنی آرمانی کردن (to idealize).

مسائل حاصل از یک الگوی اندیشه با همان الگو قابل حل نیستند.

[منبع ۱؛ صفحه ۹] - [راسل ایکاف]:

بدون تغییر در الگوهای اندیشه، قادر نخواهیم بود که مسائلی را که با الگوهای امروز فکر خود ایجاد کرده‌ایم، برطرف نماییم (آلبرت اینشتین). همیشه چنین بوده است که هر شیوه‌ای از اندیشه، مسئله‌های عمده‌ای را پیش آورده که خود قادر به حل آنها نبوده است. اندیشه‌ی ساده اما عمیق اینشتین بگونه‌ای وسیع مورد پذیرش و عمل قرار نمی‌گیرد. جامعه‌ی ما و نهادها و سازمان‌های آن، همچنان می‌کوشند تا مسئله‌های بحرانی خود را به کمک راه‌های گذشته برطرف کنند؛ اما فقط موفق می‌شوند این گونه مسائل را دشوارتر کنند.