موانع روبروی اجزای یک طرح با کل‌نگری از بین می‌رود.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۲۹] - [راسل ایکاف]:

فرآیند طراحی آرمانی، تصور طراحان از آنچه را که امکان‌پذیر می‌نماید، توسعه می‌دهد. در طراحی متعارف، قابل اجرا بودن یک طرح در کل از ملاحظه‌ی قابل اجرا بودن تک تک اجزای آن به طور جداگانه نشأت می‌گیرد. وقتی که اجزا به صورت منفرد مورد بررسی قرار بگیرند، انواع و اقسام موانع در زمینه‌ی تغییر آنها ظاهر می‌شود؛ اما این موانع اگر به عنوان جنبه‌هایی از کل در نظر گرفته شود، از بین می‌رود. در واقع یک دیدگاه الهام گرفته از کل، موانع ظاهری در خصوص تغییر اجزا را به کنار می‌زند.

هدف برنامه‌ریزی، کنترل هرچه بیشتر آینده است.

[منبع ۱؛ صفحه ۷۴] - [راسل ایکاف]:

بشر ساختمان را ابداع کرده است تا هوا را کنترل کند و دیگر نیازی به پیش بینی هوا نداشته باشد. به این ترتیب آشکار می‌شود که هدف برنامه ریزی نباید آماده شدن برای آینده‌ای باشد که عمدتا از کنترل ما خارج است؛ بلکه باید هدف، کنترل هرچه بیشتر آینده از طریق ساختن امکاناتی باشد که بتوانند اثرگذارترین متغیرها بر آینده را کنترل و مهار کنند.

پی‌نوشت:

در واقع منظور این است که سوال برنامه‌ریزی از اینکه «رفتار ما در مقابل تغییرات پیش بینی شده‌ی محیط چه باید باشد؟» باید تبدیل شود به این سوال که «محیط باید چگونه تغییر کند تا ما به مطلوبمان برسیم؟».

سود یک هدف نهایی نیست؛ بلکه وسیله‌ای است برای بقا.

[منبع ۱؛ صفحه ۴۸] - [راسل ایکاف]:

سازمان‌های نظامی، بروکراسی‌های دولتی و شرکت‌های سهامی فردسالارانه رفتاری تقریبا شبیه آدمواره‌ها دارند. هدف اصلی سازمان‌هایی که به مثابه یک جاندار تلقی می‌شوند (یعنی کل هدفمند؛ اما اجزا غیرهدفمند)، البته بقا است. با چنین برداشتی از سازمان، رشد لازمه‌ی بقا است؛ زیرا حدّ مفهوم مخالف رشد، کوچک شدن است و آن یعنی مرگ. در این تلقی سود و سودآوری یک هدف نهایی نیست؛ بلکه وسیله‌ای است برای بقای شرکت. به قول پیتر دراکر، سود برای این شرکت‌ها مثل اکسیژن است برای انسان؛ یعنی یک ضرورت است و نه علت وجودی.

سازمان‌ها مرتبا بین تمرکز و عدم تمرکز رفت و برگشت می‌کنند.

[منبع ۱؛ صفحه ۴۵] - [راسل ایکاف]:

وقتی که اندازه و پیچیدگی سازمانها افزایش پیدا کرد، اداره کردن آنها بمثابه ماشین دیگر اثربخشی سابق را نداشت. نامتمرکز کردن کنترل، ضرورت پیدا کرد و این امر با مفهوم مکانیستی سازمان سازگار نبود؛ چرا که ماشین، کنترل متمرکز و همسانی محصول را ایجاب می‌کند؛ هیچ راننده‌ی عاقلی با ماشینی که کنترل چرخ‌های جلوی آن نامتمرکز شده و از اختیار او خارج باشد، رانندگی نخواهد کرد.

بنابراین، وقتی که آشکار باشد که بهبود عملکرد اجزا موجب بهبود عملکرد کل نمی‌شود، تمرکز اتفاق می‌افتد و زمانی که مشخص شود که پاره‌ای از اجزا تحت شرایط تمرکز به خوبی کار نمی‌کنند، نامتمرکز کردن اتفاق می‌افتد. از همین رو است که سازمان‌ها مرتبا بین تمرکز و عدم تمرکز رفت و برگشت می‌کنند.

مسئله‌ها مستقل از یکدیگر قابل تحلیل و چاره‌اندیشی نیستند.

[منبع ۱؛ صفحه ۲۳] - [راسل ایکاف]:

یکی از سوءبرداشت‌های مخربی که بیشتر مردم و از جمله مدیران را رنج می‌دهد، این است که تصور می‌کنند مسئله‌ها موضوع تجربه‌ی مستقیم‌اند. چنین نیست؛ مسئله‌ها تجریدهایی هستند که تفکر تحلیلی از تجربه‌ها بدست می‌دهد. در واقع ما هرگز با مسئله‌ای قابل تفکیک از سایر مسئله‌ها روبرو نمی‌شویم. بلکه همیشه با موقعیت‌هایی متشکل از سیستم‌های پیچیده که مسئله‌های به غایت متعامل ایجاد می‌کنند، مواجه می‌شویم. من این سامانه‌ی متشکل از مسئله‌ها را بی‌سامانی می‌نامم. یک برخورد متداول، این است که این بی‌سامانی‌ها را به فهرستی از مسئله‌ها تقلیل دهیم، آنها را اولویت‌بندی کنیم و با هر یک از این مسئله‌ها جداگانه و به‌مثابه پدیده‌هایی مستقل برخورد کنیم. در حالی که مدیریت اثربخش، مستلزم چاره‌ی بنیادین بی‌سامانی‌ها است؛ نه چاره‌ی بهینه و یا چاره‌ی نسبی مسئله‌ها.

چاره‌ی بنیادین به معنی طراحی دوباره‌ی سیستمی است که با مسئله یا بی‌سامانی روبرو است؛ یا طراحی دوباره‌ی محیط آن سیستم، بگونه‌ای که مسئله یا بی‌سامانی به کلی از میان برداشته شود و سیستم موردنظر بتواند در آینده بهتر از بهترین وضع امروزش عمل کند. خلاصه آنکه چاره‌ی بنیادین، یعنی آرمانی کردن (to idealize).

تحلیل و ترکیب، دو شیوه‌ی متفاوت برای تفکرند.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۹] - [راسل ایکاف]:

متاسفانه تحلیل (analysis) و تفکر (thinking) غالبا مترادف انگاشته می شوند. در صورتی که تحلیل فقط یکی از شیوه‌های تفکر است و شیوه‌ی دیگر تفکر، ترکیب (synthesis) است. در هر دوی این روش‌ها ۳ گام اساسی وجود دارد:

1. در تحلیل، آن چیزی را که می‌خواهیم بشناسیم، نخست از هم می‌گشاییم و اجزایش را از هم جدا می‌کنیم. اما در ترکیب موضوع شناخت خود را ابتدا به عنوان جزئی از یک و یا چند سیستم بزرگتر در نظر می‌گیریم.
2. در تحلیل تلاش می‌کنیم که رفتار هر کدام از اجزا را بگونه‌ای مستقل از کل و سیار اجزا بفهمیم؛ اما در ترکیب، سعی می‌شود کارکرد سیستم یا سیستم‌های بزرگتری را که کل موردنظر ما جزئی از آن یا از آنها محسوب می‌شود، فهم کنیم.
3. در تحلیل، نتایج حاصل از شناخت اجزای سیستمی که باید شناخته شود، کنار هم قرار می‌گیرند تا رفتار یا ویژگی‌های کل مورد نظر فهمیده شود. اما در شناخت ترکیبی فهمی که از کل سیستم به دست آمده است، تجزیه می‌شود تا نقش یا کارکرد سیستم موردنظر فهمیده شود.

پی‌نوشت:

در کل می‌توان گفت که تفکر ترکیبی برای بالا بردن اثربخشی سیستم استفاده می‌شود و تفکر تحلیلی برای بالا بردن کارایی سیستم. بنابراین هر دوی این رویکردها لازم و ضروری‌اند و باید در جای خود بکار گرفته شوند.

انجام غلط کارهای درست، بهتر از انجام درست کارهای غلط است.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۸] - [راسل ایکاف]:

عملکرد هر سیستم ۲ بعد دارد: ۱- کارایی همه ی کارهایی که انجام می دهد (درست انجام دادن کارها) و ۲- اثربخشی آنچه که انجام می دهد (کار درست را انجام دادن). این دو مفهوم باید با هم در نظر گرفته شوند؛ زیرا کار غلط را هر قدر درست تر انجام دهیم، نتیجه غلط تر می شود. چه بهتر که کارهای درست را غلط انجام دهیم تا اینکه کارهای غلط را درست. وقتی کار درستی را غلط انجام دهیم، مرتکب یک اشتباه شده ایم که قابل تصحیح است و می آموزیم که چگونه اثربخش تر باشیم. به عبارت دیگر، بهتر است که درست هدف گیری کنیم و به خطا بزنیم تا اینکه غلط هدف گیری کرده باشیم و درست به هدف بزنیم.

پی‌نوشت:

خیلی از انتقادهایی که از طرف افراد تیزهوش به راهکارهای عمومی گرفته می شود، از همین سنخ است؛ یعنی نشان دادن تعارض سوگیری کلی راهکار با ارزشها و هدفی که از ابتدا مدنظر بوده. مثلا خود ایکاف، به مثال رویکرد نظام سلامت امریکا اشاره می کند و می گوید که رویکرد کلی در این نظام، درمان بیمارها است و نه سالم نگه داشتن مردم؛ بنابراین هرچقدر هم که این سیستم کارامد باشد، اثربخشی اش در سلامت مردم، بسیار پایین است.

مدیریت یک سیستم به معنای مدیریت بر کنش‌های متقابل است.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۷] - [راسل ایکاف]:

ویژگی‌های سیستم از کنش متقابل اجزای آن حاصل می شود و نه از کنش مستقل اجزا. بنابراین هر گاه عملکرد بعضی اجزای یک سیستم، مستقل از اجزای دیگر بهبود پیدا کند، لزوما عملکرد کل بهتر نمی‌شود. در واقع در چنین حالتی، ممکن است سیستم موردنظر نابود شود و یا عملکردش بدتر شود. مصداق این حرف در مدیریت این می‌شود که وظیفه‌ی مدیریت آن است که مدیریت کند بر ۱- کنش متقابل واحدها و افرادی که مسئولیت آنها را بر عهده دارد؛ ۲- کنش متقابل واحدهای تحت مسئولیت خود با سایر واحدهای درون سازمان؛ و ۳- کنش متقابل واحدهای تحت مسئولیت خود با سازمان های محیطی خود.

تغییر عصر، حاصل تغییر الگوی اندیشیدن است.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۰] - [راسل ایکاف]:

هر فرهنگی دارای الگویی مشترک برای اندیشیدن است. این الگو همچون سیمانی است که تمامی فرهنگ را استوار نگه می‌دارد و به آن کلیت و یکپارچگی می‌بخشد. این الگو از برداشتی که در آن فرهنگ از واقعیت می‌شود و از جهان‌بینی‌ای که آن فرهنگ دارد، ریشه می‌گیرد. یک تغییر در جهان‌بینی نه تنها تغییرات معانی فرهنگی را موجب می‌شود؛ بلکه چیزی را در پی دارد که تاریخ‌دان‌ها آن را «تغییر عصر» می‌نامند. یک عصر، دوره‌ای از زمان است که در آن جهان‌بینی متداول و جاری نسبتاً بدون تغییر باقی مانده باشد.

مسائل حاصل از یک الگوی اندیشه با همان الگو قابل حل نیستند.

[منبع ۱؛ صفحه ۹] - [راسل ایکاف]:

بدون تغییر در الگوهای اندیشه، قادر نخواهیم بود که مسائلی را که با الگوهای امروز فکر خود ایجاد کرده‌ایم، برطرف نماییم (آلبرت اینشتین). همیشه چنین بوده است که هر شیوه‌ای از اندیشه، مسئله‌های عمده‌ای را پیش آورده که خود قادر به حل آنها نبوده است. اندیشه‌ی ساده اما عمیق اینشتین بگونه‌ای وسیع مورد پذیرش و عمل قرار نمی‌گیرد. جامعه‌ی ما و نهادها و سازمان‌های آن، همچنان می‌کوشند تا مسئله‌های بحرانی خود را به کمک راه‌های گذشته برطرف کنند؛ اما فقط موفق می‌شوند این گونه مسائل را دشوارتر کنند.