برنامه‌ریزی تعاملی، فرآیندی است رو به عقب، پیوسته و مشارکتی.

[منبع ۱؛ صفحه ۷۹] - [راسل ایکاف]:

برنامه‌ریزی تعاملی با تمامی انواع متداول برنامه‌ریزی از ۳ جهت متفاوت است: ۱- برنامه ریزی تعاملی، حرکتی است رو به عقب؛ یعنی حرکت از جایی که امروز می‌پسندد به جایی که امروز در آن قرار دارد. ۲- برنامه ریزی تعاملی، فرآیندی پیوسته است و نه فعالیتی گسسته. و ۳- برنامه ریزیی تعاملی، برای تمامی ذی‌نفعان سازمان فرصت ایجاد می‌کند تا در فرآیند برنامه‌ریزی مشارکت نمایند.

اساس برنامه‌ریزی تعاملی، طراحی وضعیت مطلوب در حال حاضر است.

[منبع ۱؛ صفحه ۷۵] - [راسل ایکاف]:

برنامه‌ریزی تعاملی (interactive planning) تشکیل می‌شود از «طراحی وضعیت مطلوب در حال حاضر» و «ابداع یا گزینش ابزارهایی برای هر چه نزدیک تر شدن به آن وضعیت». چون این برنامه‌ریزی بیشتر مبتنی بر طراحی و ابداع است و هدفش هم آفریدن آینده است، این کار را با تعیین رفتاری انجام می‌دهد که بتواند پیوسته فاصله‌ی بین وضعیت موجود سازمان را با وضعیتی که دوست دارد هم امروز داشته باشد، کم کند. چرا «هم امروز»؟ اگر نتوانیم بگوییم که چنانچه اختیار کافی می‌داشتیم، دوست داشتیم که امروز کجا باشیم، چگونه می‌توانیم بگوییم که دوست داریم ۵ یا ۱۰ سال آینده کجا باشیم؟ در واقع ما اطمینان داریم که ۵ یا ۱۰ سال آینده دوست نداریم در جایی باشیم که امروز گمان می‌کنیم آینده‌ی مطلوبی است.

هدف برنامه‌ریزی، کنترل هرچه بیشتر آینده است.

[منبع ۱؛ صفحه ۷۴] - [راسل ایکاف]:

بشر ساختمان را ابداع کرده است تا هوا را کنترل کند و دیگر نیازی به پیش بینی هوا نداشته باشد. به این ترتیب آشکار می‌شود که هدف برنامه ریزی نباید آماده شدن برای آینده‌ای باشد که عمدتا از کنترل ما خارج است؛ بلکه باید هدف، کنترل هرچه بیشتر آینده از طریق ساختن امکاناتی باشد که بتوانند اثرگذارترین متغیرها بر آینده را کنترل و مهار کنند.

پی‌نوشت:

در واقع منظور این است که سوال برنامه‌ریزی از اینکه «رفتار ما در مقابل تغییرات پیش بینی شده‌ی محیط چه باید باشد؟» باید تبدیل شود به این سوال که «محیط باید چگونه تغییر کند تا ما به مطلوبمان برسیم؟».

رویکرد مدیریت بر اساس تلقی‌شان نسبت به زمان، شکل می‌گیرد.

[منبع ۱؛ صفحه ۶۲] - [راسل ایکاف]:

۳ نوع اصلی مدیریت سنتی از تلقی نسبت به «زمان» و نسبت به «تغییر» مایه می‌گیرند. تلقی نسبت به زمان، تلقی نسبت به تغییر را هم شکل می‌دهد. بنابراین زمان، متغیر خیلی مهمی در طبقه بندی مدیریت سنتی است. زمان خود به ۳ دسته‌ی شناخته شده تقسیم می‌شود که تلقی نسبت به این ۳ دسته، انواع مدیریت سنتی را نیز مشخص می‌کند.

نوع مدیریت	تلقی نسبت به
	گذشته	حال	آینده	تغییر
گذشته گرا	+	-	-	بازگشت
حال گرا	-	+	-	پیشگیری
آینده گرا	-	-	+	تسریع

بنگاه‌ها علاوه بر تولید ثروت، نقش بسیار مهمی در توزیع ثروت دارند.

[منبع ۱؛ صفحه ۵۸] - [راسل ایکاف]:

اینکه کارکرد بنگاه‌ها در جامعه تولید ثروت است، کشف تازه‌ای نیست. این موضوع مدت‌های مدیدی است که به خوبی شناخته شده است. اما اینکه بنگاهها علاوه بر کارکرد تولید ثروت، کارکرد توزیع آن را نیز دارا هستند، برای بسیاری کسان و به ویژه برای مدیران - که مسئول اداره‌ی بنگاه‌ها هستند - یک کشف تازه محسوب می‌شود. بنگاهها با تامین منابع مالی برای خرید کالاها و خدمات مورد نیاز خود و همچنین فروش کالها و خدماتی که خود تولید می‌کنند، در امر توزیع ثروت مشارکت می‌کنند. کارکرد توزیع ثروت بنگاه‌ها، معمولا یا مورد غفلت قرار می‌گیرد و یا کمتر مورد توجه واقع می‌شود. استخدام مولد و توأم با بهره‌وری بنگاه‌ها اگر مهمترین روش توزیع ثروت نباشد، دست کم یکی از مهمترین روش‌ها است؛ این تنها راهی است که در حال حاضر برای تغییر و اصلاح وضعیت تولید و توزیع ثروت در دسترس است.

سود یک هدف نهایی نیست؛ بلکه وسیله‌ای است برای بقا.

[منبع ۱؛ صفحه ۴۸] - [راسل ایکاف]:

سازمان‌های نظامی، بروکراسی‌های دولتی و شرکت‌های سهامی فردسالارانه رفتاری تقریبا شبیه آدمواره‌ها دارند. هدف اصلی سازمان‌هایی که به مثابه یک جاندار تلقی می‌شوند (یعنی کل هدفمند؛ اما اجزا غیرهدفمند)، البته بقا است. با چنین برداشتی از سازمان، رشد لازمه‌ی بقا است؛ زیرا حدّ مفهوم مخالف رشد، کوچک شدن است و آن یعنی مرگ. در این تلقی سود و سودآوری یک هدف نهایی نیست؛ بلکه وسیله‌ای است برای بقای شرکت. به قول پیتر دراکر، سود برای این شرکت‌ها مثل اکسیژن است برای انسان؛ یعنی یک ضرورت است و نه علت وجودی.

سازمان‌ها مرتبا بین تمرکز و عدم تمرکز رفت و برگشت می‌کنند.

[منبع ۱؛ صفحه ۴۵] - [راسل ایکاف]:

وقتی که اندازه و پیچیدگی سازمانها افزایش پیدا کرد، اداره کردن آنها بمثابه ماشین دیگر اثربخشی سابق را نداشت. نامتمرکز کردن کنترل، ضرورت پیدا کرد و این امر با مفهوم مکانیستی سازمان سازگار نبود؛ چرا که ماشین، کنترل متمرکز و همسانی محصول را ایجاب می‌کند؛ هیچ راننده‌ی عاقلی با ماشینی که کنترل چرخ‌های جلوی آن نامتمرکز شده و از اختیار او خارج باشد، رانندگی نخواهد کرد.

بنابراین، وقتی که آشکار باشد که بهبود عملکرد اجزا موجب بهبود عملکرد کل نمی‌شود، تمرکز اتفاق می‌افتد و زمانی که مشخص شود که پاره‌ای از اجزا تحت شرایط تمرکز به خوبی کار نمی‌کنند، نامتمرکز کردن اتفاق می‌افتد. از همین رو است که سازمان‌ها مرتبا بین تمرکز و عدم تمرکز رفت و برگشت می‌کنند.

مدیران و مسئولان پیاده‌سازی پیشنهادها، خود جزئی از مسئله‌اند.

[منبع ۱؛ صفحه ۳۹] - [راسل ایکاف]:

طبق الگوی اجتماعی از سازمان، مدیران و همچنین مسئولان پیاده‌سازی پیشنهادها، خود جزئی از مسئله‌اند و نه خارج از آن. اما در در مدل‌های ارگانیسمی، اهداف کسانی که باید طرح را قبول کنند، به حساب نمی‌آید؛ حالا اهداف اجراکنندگان هم به کنار. در مقوله‌ی سیاست نیز معمولا «پیدا کردن آنچه که به عنوان راه حل مسئله قلمداد می‌شود» و «تصویب آن» و «پیاده سازی آن» جدای از هم و به عنوان جنبه‌های مکمل مسئله مدنظر قرار می‌گیرند. بخاطر همین بسیاری از قوانین اجرا نمی‌شوند و در نتیجه مسئله‌ای را حل نمی‌کنند و بسیاری از راه حل‌ها در زمان اجرا مورد تجدیدنظر واقع می‌شوند فقط از این جهت که با اهداف اجراکنندگان سازگار شوند. این پدیده‌ای است که در کشورهای کمتر توسعه یافته مشاهده می‌شود و راه حل‌های ادعایی وسیله‌ای می‌شوند برای تخلف.

بعنوان مثال، کشاورزان مکزیکی هر ساله باید محصولات‌شان را با قیمت خیلی کم به رئیس سیاسی منطقه‌شان می‌فروختند. دولت خواست این مشکل را حل کند و برای این منظور اعلام کرد که از امسال، دولت محصولات کشاورزان را به چندبرابر قیمت هر ساله، می‌خرد. اما روئسای سیاسی مناطق با ناظران کیفی دولت وارد معامله شدند و ناظران دولت، اغلب محصولات را از نظر کیفی رد می‌کردند و کشاورزان مجبور می‌شدند به قیمتی خیلی کمتر از قیمت اول، محصولشان را به رئیس سیاسی منطقه شان بفروشند. اینها هم بخشی از سود اضافی خود را با ناظران کیفی تقسیم می‌کردند. این تعامل بین ناظران دولت و دلالان سالها با موفقیت ادامه پیدا کرد.

برای تحلیل یک سیستم می‌توان از الگوهای شناخته شده کمک گرفت.

[منبع ۱؛ صفحه ۳۱] - [راسل ایکاف]:

یکی از رویکردها در تحلیل رفتارها و ویژگی‌های یک سیستم، استفاده از الگوهای شناخته شده‌تر در جایگاه استعاره است. مثلا گاهی سازمان را بمثابه‌ی یک انسان، ماشین، اکوسیستم یا امثالهم در نظر میگیرند و قواعد این استعاره‌ها را هم به سازمان تعممیم می‌دهند. متغیر اساسی برای طبقه بندی سیستم‌ها بمنظور «قیاس واقعیت سیستم‌ها با تلقی‌ای که ما از آن داریم»، هدف یا مقصود سیستم‌ها است. و هدف یا مقصود تنها زمانی مطرح می‌شود که انتخاب در کار باشد.

یک وجود، هدفمند (purposeful) است اگر بتواند هم مقصودها و هم راه رسیدن به مقصودهای خود را در دو یا چند محیط انتخاب کند. اگرچه امکان انتخاب برای هدفمندی لازم است؛ اما کافی نیست. وجودی که بتواند رفتارهای مختلف داشته باشد (راه‌های مختلفی را برگزیند)، اما در محیط‌های گوناگون فقط یک نتیجه را حاصل نماید، یک سیستم هدفجو (goal seeking) است و نه هدفمند. مثلا انسان یک موجود هدفمند است؛ اما ربات یک سیستم هدفجو است.

دسته بندی سیستم‌ها بر اساس اهداف و مقصودها مبتنی بر این است که آیا اجزای یک سیستم و خود آن سیستم به عنوان یک کل، هدفمندند یا نه. بر اساس این معیار ۴ نوع الگوی سیستمی وجود دارد:

	اجزا هدفمند	اجزا غیرهدفمند
کل هدفمند	الگوی سیستم اجتماعی	الگوی سیستم جاندار
کل غیرهدفمند	الگوی سیستم زیست محیطی	الگوی سیستم جبری

نتیجه‌ی بروکراسی، تعریف کارهای بیهوده برای کارمندان است.

[منبع ۱؛ صفحه ۶۹] - [راسل ایکاف]:

بروکراسی متشکل از انسان‌هایی است که گرد هم سازماندهی شده‌اند تا برای خود کار بتراشند. کاری با هیچ حاصل مفید. متأسفانه انسان‌هایی که چنین سازماندهی شده‌اند، اغلب کارهای بی‌ثمری را برای دیگرانی که کارهای ثمربخش دارند، انجام می‌دهند؛ کارهایی مثل کاغذبازی‌های بیهوده.

مسئله‌ها مستقل از یکدیگر قابل تحلیل و چاره‌اندیشی نیستند.

[منبع ۱؛ صفحه ۲۳] - [راسل ایکاف]:

یکی از سوءبرداشت‌های مخربی که بیشتر مردم و از جمله مدیران را رنج می‌دهد، این است که تصور می‌کنند مسئله‌ها موضوع تجربه‌ی مستقیم‌اند. چنین نیست؛ مسئله‌ها تجریدهایی هستند که تفکر تحلیلی از تجربه‌ها بدست می‌دهد. در واقع ما هرگز با مسئله‌ای قابل تفکیک از سایر مسئله‌ها روبرو نمی‌شویم. بلکه همیشه با موقعیت‌هایی متشکل از سیستم‌های پیچیده که مسئله‌های به غایت متعامل ایجاد می‌کنند، مواجه می‌شویم. من این سامانه‌ی متشکل از مسئله‌ها را بی‌سامانی می‌نامم. یک برخورد متداول، این است که این بی‌سامانی‌ها را به فهرستی از مسئله‌ها تقلیل دهیم، آنها را اولویت‌بندی کنیم و با هر یک از این مسئله‌ها جداگانه و به‌مثابه پدیده‌هایی مستقل برخورد کنیم. در حالی که مدیریت اثربخش، مستلزم چاره‌ی بنیادین بی‌سامانی‌ها است؛ نه چاره‌ی بهینه و یا چاره‌ی نسبی مسئله‌ها.

چاره‌ی بنیادین به معنی طراحی دوباره‌ی سیستمی است که با مسئله یا بی‌سامانی روبرو است؛ یا طراحی دوباره‌ی محیط آن سیستم، بگونه‌ای که مسئله یا بی‌سامانی به کلی از میان برداشته شود و سیستم موردنظر بتواند در آینده بهتر از بهترین وضع امروزش عمل کند. خلاصه آنکه چاره‌ی بنیادین، یعنی آرمانی کردن (to idealize).

تحلیل و ترکیب، دو شیوه‌ی متفاوت برای تفکرند.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۹] - [راسل ایکاف]:

متاسفانه تحلیل (analysis) و تفکر (thinking) غالبا مترادف انگاشته می شوند. در صورتی که تحلیل فقط یکی از شیوه‌های تفکر است و شیوه‌ی دیگر تفکر، ترکیب (synthesis) است. در هر دوی این روش‌ها ۳ گام اساسی وجود دارد:

1. در تحلیل، آن چیزی را که می‌خواهیم بشناسیم، نخست از هم می‌گشاییم و اجزایش را از هم جدا می‌کنیم. اما در ترکیب موضوع شناخت خود را ابتدا به عنوان جزئی از یک و یا چند سیستم بزرگتر در نظر می‌گیریم.
2. در تحلیل تلاش می‌کنیم که رفتار هر کدام از اجزا را بگونه‌ای مستقل از کل و سیار اجزا بفهمیم؛ اما در ترکیب، سعی می‌شود کارکرد سیستم یا سیستم‌های بزرگتری را که کل موردنظر ما جزئی از آن یا از آنها محسوب می‌شود، فهم کنیم.
3. در تحلیل، نتایج حاصل از شناخت اجزای سیستمی که باید شناخته شود، کنار هم قرار می‌گیرند تا رفتار یا ویژگی‌های کل مورد نظر فهمیده شود. اما در شناخت ترکیبی فهمی که از کل سیستم به دست آمده است، تجزیه می‌شود تا نقش یا کارکرد سیستم موردنظر فهمیده شود.

پی‌نوشت:

در کل می‌توان گفت که تفکر ترکیبی برای بالا بردن اثربخشی سیستم استفاده می‌شود و تفکر تحلیلی برای بالا بردن کارایی سیستم. بنابراین هر دوی این رویکردها لازم و ضروری‌اند و باید در جای خود بکار گرفته شوند.

انجام غلط کارهای درست، بهتر از انجام درست کارهای غلط است.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۸] - [راسل ایکاف]:

عملکرد هر سیستم ۲ بعد دارد: ۱- کارایی همه ی کارهایی که انجام می دهد (درست انجام دادن کارها) و ۲- اثربخشی آنچه که انجام می دهد (کار درست را انجام دادن). این دو مفهوم باید با هم در نظر گرفته شوند؛ زیرا کار غلط را هر قدر درست تر انجام دهیم، نتیجه غلط تر می شود. چه بهتر که کارهای درست را غلط انجام دهیم تا اینکه کارهای غلط را درست. وقتی کار درستی را غلط انجام دهیم، مرتکب یک اشتباه شده ایم که قابل تصحیح است و می آموزیم که چگونه اثربخش تر باشیم. به عبارت دیگر، بهتر است که درست هدف گیری کنیم و به خطا بزنیم تا اینکه غلط هدف گیری کرده باشیم و درست به هدف بزنیم.

پی‌نوشت:

خیلی از انتقادهایی که از طرف افراد تیزهوش به راهکارهای عمومی گرفته می شود، از همین سنخ است؛ یعنی نشان دادن تعارض سوگیری کلی راهکار با ارزشها و هدفی که از ابتدا مدنظر بوده. مثلا خود ایکاف، به مثال رویکرد نظام سلامت امریکا اشاره می کند و می گوید که رویکرد کلی در این نظام، درمان بیمارها است و نه سالم نگه داشتن مردم؛ بنابراین هرچقدر هم که این سیستم کارامد باشد، اثربخشی اش در سلامت مردم، بسیار پایین است.

مدیریت یک سیستم به معنای مدیریت بر کنش‌های متقابل است.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۷] - [راسل ایکاف]:

ویژگی‌های سیستم از کنش متقابل اجزای آن حاصل می شود و نه از کنش مستقل اجزا. بنابراین هر گاه عملکرد بعضی اجزای یک سیستم، مستقل از اجزای دیگر بهبود پیدا کند، لزوما عملکرد کل بهتر نمی‌شود. در واقع در چنین حالتی، ممکن است سیستم موردنظر نابود شود و یا عملکردش بدتر شود. مصداق این حرف در مدیریت این می‌شود که وظیفه‌ی مدیریت آن است که مدیریت کند بر ۱- کنش متقابل واحدها و افرادی که مسئولیت آنها را بر عهده دارد؛ ۲- کنش متقابل واحدهای تحت مسئولیت خود با سایر واحدهای درون سازمان؛ و ۳- کنش متقابل واحدهای تحت مسئولیت خود با سازمان های محیطی خود.

سیستم یک کل متشکل از حداقل ۲ جزء مرتبط با یکدیگر است.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۲] - [راسل ایکاف]:

سیستم یک کل متشکل از حداقل ۲ جزء است که واجد این ۵ شرط باشد: ۱- کل موردنظر حداقل یک ویژگی یا کارکرد معین را دارا باشد؛ ۲- هر جزء از مجموعه‌ی اجزا بتواند رفتار یا ویژگی‌های کل را تحت تأثیر قرار داهد؛ ۳- وجود هر یک از اجزا برای تحقق کارکرد کل، لازم باشد؛ ۴- تأثیرگذاری هر یک از اجزا بر رفتار یا ویژگی‌های کل به رفتار و ویژگی‌های حداقل یک جزء دیگر بستگی داشته باشد؛ و ۵- تأثیر هر زیرمجموعه‌ای از اجزا بر کل، وابسته به رفتار حداقل یک زیرمجموعه‌ی دیگر از اجزاء باشد.

بنابراین سیستم یک کل است که ویژگی‌های ضروری و کارکردهای تعریف شده‌ی آن در هیچ یک از اجزایش وجود ندارد. بنابراین یک سیستم وقتی که تجزیه شود، اجزای ضروری آن هم ویژگی‌ها و کارکردهای تعریف شده‌ی خود را از دست می‌دهند. این انسان‌ها هستند که می‌بینند و نه چشم‌ها؛ این انسان‌ها هستند که اندیشه می‌کنند و نه مغزها و ... . چشم و مغزی که از سر جدا شود، نه چیزی را می‌بیند و نه می‌تواند اندیشه کند.

تغییر عصر، حاصل تغییر الگوی اندیشیدن است.

[منبع ۱؛ صفحه ۱۰] - [راسل ایکاف]:

هر فرهنگی دارای الگویی مشترک برای اندیشیدن است. این الگو همچون سیمانی است که تمامی فرهنگ را استوار نگه می‌دارد و به آن کلیت و یکپارچگی می‌بخشد. این الگو از برداشتی که در آن فرهنگ از واقعیت می‌شود و از جهان‌بینی‌ای که آن فرهنگ دارد، ریشه می‌گیرد. یک تغییر در جهان‌بینی نه تنها تغییرات معانی فرهنگی را موجب می‌شود؛ بلکه چیزی را در پی دارد که تاریخ‌دان‌ها آن را «تغییر عصر» می‌نامند. یک عصر، دوره‌ای از زمان است که در آن جهان‌بینی متداول و جاری نسبتاً بدون تغییر باقی مانده باشد.

مسائل حاصل از یک الگوی اندیشه با همان الگو قابل حل نیستند.

[منبع ۱؛ صفحه ۹] - [راسل ایکاف]:

بدون تغییر در الگوهای اندیشه، قادر نخواهیم بود که مسائلی را که با الگوهای امروز فکر خود ایجاد کرده‌ایم، برطرف نماییم (آلبرت اینشتین). همیشه چنین بوده است که هر شیوه‌ای از اندیشه، مسئله‌های عمده‌ای را پیش آورده که خود قادر به حل آنها نبوده است. اندیشه‌ی ساده اما عمیق اینشتین بگونه‌ای وسیع مورد پذیرش و عمل قرار نمی‌گیرد. جامعه‌ی ما و نهادها و سازمان‌های آن، همچنان می‌کوشند تا مسئله‌های بحرانی خود را به کمک راه‌های گذشته برطرف کنند؛ اما فقط موفق می‌شوند این گونه مسائل را دشوارتر کنند.